CUBE of EFFECTIVE BUSINESS PROCESS
- Strategy
- Operations
- Reporting
- Compliance
Vs
- Internal Env.
- Objective Setting
- Event Identification
- Risk Assessment
- Risk Response
- Control Activities
- Information and Communication
- Monitoring
Vs
- Entity Level
- Division
- Business Unit
- Subsidiary

Qu'est-ce qui donne sa valeur au travail ?
(ensemble des actifs / plusieurs réponses possibles - source : CSA)

Sa rémunération - 46 %
La considération que les clients ou les usagers lui portent - 34 %
Son utilité pour la société dans son ensemble - 32 %
L'ambiance qui l'entoure - 29 %
La considération que l'entreprise lui porte - 21 %
L'exercice des responsabilités qu'il implique - 20 %
La qualité de la formation qu'il requiert - 20 %
Le temps que l'on y consacre - 15 %
Ce qu'il apporte à l'entreprise sur le plan financier - 13 %
Ne se prononcent pas - 2 %

A quoi sert le travail ?
(ensemble des actifs / plusieurs réponses possibles - source : CSA)

A garantir des moyens d'existence - 69 %
A s'épanouir, se réaliser personnellement - 51 %
A s'insérer, avoir une place dans la société - 50 %
A contribuer à une aventure, à un projet collectif - 24 %
Ne se prononcent pas - 1%

Dans son ouvrage, le fondateur d'HEC Entrepreneurs donne les clés d'un management réussi. Pour lui, il est essentiel de bien communiquer, déléguer et négocier, mais aussi de savoir mobiliser ses collaborateurs. Il aborde également l'autre fonction principale du manager : la définition d'une stratégie.

Francesca Sacco / Samedi 22 avril 2006 / Le Temps

ENGOUEMENT. A l'image des 20 kilomètres de Lausanne, qui ont lieu ce samedi, les grandes épreuves pédestres suisses choisissent les cités, terrain propice aux athlètes amateurs.

A l'instar des 20 km de Lausanne, qui devraient accueillir quelque 14000 coureurs ce samedi, les grandes compétitions pédestres sont un phénomène fondamentalement urbain. C'est en ville que l'on aime se retrouver en masse: derrière le prétexte de l'effort sportif se cache un phénomène de société intimement lié au développement des mégapoles. Carnavals, Lake Parade, Gay Pride et courses pédestres répondent à ce même besoin de loisirs citadins. En Suisse, seules deux courses de montagne parviennent à réunir plus de 5000 personnes: le Marathon alpin de Davos et celui de la Jungfrau. Sierre-Zinal rassemble moins de 2500 coureurs, et le nombre de participants est en baisse (-15% l'année dernière).

• La participation explose
Les grandes courses pédestres ont du succès avant tout parce qu'elles sont attachées à une ville: Genève, Berne, Paris, Londres, Berlin, New York... On a compté jusqu'à 60000 coureurs à San Francisco! Et la participation aux 20 km de Lausanne a presque quadruplé en moins de dix ans. Le coût de la manifestation a augmenté en conséquence, pour atteindre environ 750000 francs, mais le budget est resté stable (12000 francs seulement), rendant la collaboration des bénévoles de plus en plus indispensable.
Pourtant, les compétitions les plus courues ne sont pas forcément les plus belles ni les plus originales, loin s'en faut. A l'attrait tapageur du Marathon de New York, il est possible d'opposer les charmes insoupçonnés d'une quantité de petites épreuves. Le calendrier 2006 réserve ainsi quelques bonnes surprises aux amateurs de course à pied. Dans le canton de Zurich, par exemple, on court un marathon le premier jour de l'an. On traverse aussi le lac de Greifen à pied (les participants surpris en train de nager au lieu de courir dans l'eau sont disqualifiés). Zoug propose une épreuve pédestre dans la neige (Snowshoe Trophy), tandis que le Val-de-Travers organise chaque année un marathon nocturne (Midnight Marathon) - si possible un soir de pleine lune. Enfin, la première ascension d'un sommet à reculons aura lieu cet été à Stans, dans le canton de Nidwald (1400 m).

• Les courses humanitairesAux Suisses romands, on doit les seules compétitions œnologiques du pays, comme le Marathon du Vignoble, à Sion, où quelques crus sont servis en guise de ravitaillement, ou la Coupe du Vignoble, épreuve par étapes disputée dans le canton de Neuchâtel. Les Romands sont également très portés sur la défense des grandes causes humanitaires, avec les Foulées de la solidarité à Peseux, destinées à récolter des fonds pour le déminage, et Courir pour aider à Meinier, près de Genève, qui en est déjà à sa 22e édition. De plus, un «marchethon» sera organisé cet automne dans quatre villes romandes: Lausanne, La Chaux-de-Fonds, Saint-Léonard et Fribourg. L'opération devrait permettre de récolter quelques dizaines de milliers de francs pour la recherche contre la mucoviscidose. Les Suisses romands ont même inventé une version VTT, le «cyclothon». Les boulimiques du kilométrage ne sont pas en reste, puisque le plus long trail d'Europe, le «Swiss Jura Trail», relie Bâle à Genève en sept jours, pour un total de 323 km.
Les courses de montagne, dont la saison débute en juin, sont évidemment une grande spécialité helvétique. Plutôt que Sierre-Zinal, au charme peut-être un peu trop classique, on préférera le «Semi-marathon de l'Enfer», soit 2175 mètres de grimpette jusqu'au sommet bernois du Schilthorn (2970m). Ou Neirivue-Le Moléson, en Gruyère. Le jambon chaud servi au pied de la montagne vaut bien quelques détours. Les Suisses ont l'art des courses en montée présentant un dénivelé important. Le Trophée des Combins, les Plans-sur-Bex/Cabane Plan Névé, Ovronnaz-Cabane Rambert, Fully-Sorniot, affichent toutes des pentes avoisinant les 10%. Dans ce festival de raidillons, difficile de ne pas remarquer la Course internationale du Cervin, qui mériterait un plus grand succès populaire.

• Le potentiel du walkingMais c'est du côté des compétitions de walking, ou marche nordique, que l'on observe le plus fort potentiel de développement. En 2005, le «Swiss Walking Event», à Soleure, a enregistré une hausse de la participation de plus 50% par rapport à l'année précédente... Le «Walking Day», qui aura lieu à Morges le 21 mai, devrait donc être un succès - tout comme le «Nordic Walking Jura Mountain Challenge», qui se disputera début juin au col de la Barillette. Avec ou sans bâtons, le walking constitue indubitablement la dernière tendance à la mode. Tout comme les 20 km de Lausanne, beaucoup d'épreuves helvétiques l'ont introduit dans leurs catégories.

• Les femmes en nombreLes compétitions pédestres réservées aux femmes affichent également une progression supérieure à la moyenne (+12,5% en 2005 pour la Course féminine suisse, organisée au mois de juin à Berne). Partout les participantes affluent: elles sont 5000 à Paris, 10000 à Berlin, 12000 à Berne, 20000 à Stockholm, 25000 à Londres, 30000 à Dublin et 32000 à Oslo.
A l'étranger, on retrouve les mêmes recettes à succès, mais aussi quelques spécialités nationales, comme les épreuves gastronomiques en France: Ronde des Foies Gras (Gascogne), Course des Vins (Gironde), Route des Grands Crus (Bourgogne), course des Coteaux du Lyonnais, ou encore le célèbre Marathon du Médoc, jalonné de dégustations des meilleurs crus de la région - plus d'une vingtaine en tout. La réputation du Pontet-Canet, servi vers le 25e kilomètre, est telle que certains ne participent au Marathon du Médoc que pour déguster ce vin. Chaque année, 8000 demandes d'inscription ne peuvent être satisfaites, faute de capacités d'accueil. En France toujours, les Foulées du Gois, organisées en Vendée, se disputent à marée montante (le niveau de l'eau se charge de motiver les participants). L'épreuve est surnommée «le Paris-Roubaix aquatique»...

• L'endurance extrêmeC'est également vers l'étranger qu'il faut se tourner pour trouver les courses d'endurance extrême les plus démesurées. Les organisateurs choisissent des lieux toujours plus exotiques, comme la forêt amazonienne du Brésil pour le Marathon de la Jungle, ou l'île de Java pour les Volcans de l'Extrême (les coureurs doivent traverser quatre volcans encore en activité). La mode est ici à la surenchère kilométrique. Le Grand Raid de l'île de la Réunion présente 130 km de terrain accidenté pour 16000 m de dénivelé. Il fait 200 blessés chaque année, sur quelque 2000 inscrits, dont un quart abandonnera. Le «Badwater Ultramarathon» se court sur 220 km dans la vallée de la Mort, en plein mois de juillet. Le record de l'impossible revient au «Run Across America»: 6000 km entre Los Angeles et New York. Ils ne sont qu'une quarantaine au départ, et une dizaine à l'arrivée.

Le top 10 des courses pédestres suisses

1. Course de l'Escalade Genève: 23000 inscrits. 2 décembre. 4,7 et 7,2 km.
2. Grand Prix de Berne: 21760 inscrits. 13 mai. 16093 km.
3. Zürcher Silvesterlauf: 16638 inscrits. 17 décembre. 9,5 km.
4. 20 km de Lausanne: 14520 inscrits. 22 avril. 10 et 20 km.
5. Greifenseelauf: 14239 inscrits. 16 septembre. 21,1 km.
6. Luzerner Stadtlauf: 13026 inscrits. 29 avril. 8,6 km.
7. Course féminine suisse: 12925 inscrits. 1er juin. 5 et 10 km.
8. Sola-Stafette Zürich: 9044 inscrits. 6 mai. 14 km.
9. Lausanne-Marathon: 8940 inscrits. 22 octobre. 10 à 42 km.
10. Morat-Fribourg: 7622 inscrits. 1er octobre. 17,17 km.

Réussir l'intégration d'un nouveau collaborateur, c'est respecter un processus qui débute avant son arrivée et se poursuit ensuite. Voici dix conseils pour que tout se passe dans les meilleures conditions.

Pour optimiser dès le départ les chances de motiver et favoriser l'engagement d'un nouveau collaborateur sans déstabiliser l'équipe existante, il faut procéder par étapes. Voici les conseils de Claude Desbordes, directeur du consulting du cabinet Mastership, formation et conseil en management.

1 Mobilisez les ressources

Première étape, avant même que votre nouveau collaborateur arrive, mettez en place les ressources nécessaires : ligne de téléphone, poste de travail, bureau, ordinateur, connexion Internet si besoin est... etc. Cette étape paraît anodine, mais il arrive que tout ne soit pas prêt ce qui provoque une mauvaise impression chez le nouvel arrivé et constitue une perte de temps pour l'entreprise. Prévoyez donc les délais nécessaires en contactant les personnes chargées de l'installation, et assurez-vous que tout est prêt à temps.

2 Annoncez son arrivée

Bien intégrer un nouveau collaborateur, c'est annoncer sa présence dans l'entreprise mais également en externe. Avant le jour J, assurez-vous que le nouvel arrivant figure bien dans le trombinoscope, l'organigramme sur le site Intranet ou Internet de l'entreprise. Prévenez l'équipe de son arrivée, de son poste et sa fonction, pour qu'elle ne soit pas surprise et prise au dépourvu. Pour les nouveaux managers ou cadres à responsabilités, il peut être utile de faire un communiqué de presse.

3 Prenez du temps pour l'accueillir

En tant que manager ou responsable hiérarchique, bloquez une plage horaire, d'une heure ou deux, voire plus, ou même un déjeuner, pour mettre en place un lien avec le nouvel arrivant. "Contrairement à ce que l'on pourrait penser au premier abord, souligne Claude Desbordes, ce n'est pas une perte de temps car cet investissement s'en ressentira à court comme à long terme. Il y a beaucoup de détails sur lesquels la personne ne reviendra pas." Si vous ne prenez pas le temps qu'il faut pour son accueil, vous serez sollicité par la suite à plusieurs reprises.

4 Réinitialisez ses sens

"Lors de ce laps de temps nécessaire au démarrage, note Claude Desbordes, il faut réinitialiser la perception sensorielle du collaborateur par rapport à la situation dans laquelle il se trouve." En clair, revenez sur les choses abordées et expliquées pendant l'entretien de recrutement : visite de l'établissement, ambiance de l'entreprise, sa vision, ses activités, etc... "Le tout pour que la personne soit en éveil."

5 Revenez sur le périmètre du poste

Ensuite, il est important de définir à nouveau le territoire de votre nouveau collaborateur et quels sont les éléments de motivation. Vous évoquerez la richesse du poste et de la fonction, sa mission et son rôle dans l'entreprise, son engagement. En dernier lieu, vous fixerez des objectifs suivant un certain horizon, six mois, un an... Claude Desbordes constate qu'à l'issue de cet entretien, "le nouvel arrivant doit se sentir comme un poisson dans l'eau." Ces deux dernières étapes - réinitialisation des sens et définition du périmètre du poste - permettent à l'arrivant de vérifier à nouveau ce qu'il veut et si le poste est bien conforme à ce qu'il attendait.

6 Evitez les procédures

Trop souvent les entreprises remettent aux nouveaux arrivants un livret d'accueil, certes bien fait, et laisse ce dernier se débrouiller en lui disant : "Lisez le, vous allez comprendre". Pourtant, "c'est loin d'être le meilleur moyen pour faire prendre conscience à quelqu'un des enjeux de sa mission, intervient Claude Desbordes. Parfois les procédures d'intégration sont nommées, mais n'existent pas réellement. Et trop de managers s'appuient encore sur des concepts, des textes ou des process".

7 Présentez-le à ses collaborateurs

Ne présentez pas l'équipe trop tôt car cela évite des situations qui peuvent être délicates. "Souvent, le jour d'arrivée d'un nouveau membre n'a pas été annoncée, observe Claude Desbordes, ce qui exclut l'arrivant d'une dynamique d'intégration car personne ne l'attend." Si vous avez opté pour une journée dédiée au nouveau collaborateur avec accueil le matin, déjeuner informel et décontracté le midi, proposez lui de rencontrer dans l'après-midi les personnes avec qui il va travailler, y compris le directeur général si l'occasion se présente et les responsables de services.
Le nouvel arrivant a besoin d'acclimatation et de sécurisation"
Claude Desbordes

"La sociabilité de l'individu ne se fait pas en deux minutes le matin quand il arrive, à froid, prévient Claude Desbordes. Le nouvel arrivant a besoin d'acclimatation et de sécurisation." Il ne faut donc pas sauter ou inverser les étapes de l'accueil ou de l'intégration. "Après, mais seulement après, il pourra échanger à loisir avec les autres membres de l'entreprise, arriver le deuxième jour sécurisé et confiant. Les émotions ont un rôle important et l'on s'en souvient des années plus tard."

8 Impliquez l'équipe

Ne soyez pas non plus omniprésent, et ne précipitez pas un déjeuner avec l'équipe et vous même. Laissez votre collaborateur prendre ses marques dans l'équipe, et celle-ci prendre connaissance de lui par elle-même. Il faut savoir ménager vos collaborateurs qui, eux aussi, voient arriver dans leur quotidien un inconnu. Sachez également déléguer et impliquer votre équipe : remontée d'information sur l'intégration et le travail du nouveau collaborateur, et appui si celui-ci a besoin de conseils ou de renseignements.

9 Assurez un suivi

Dans les premiers temps tout du moins, vous devez rester en soutien du nouveau collaborateur au cas où il aurait des questions, rencontrerait des problèmes. N'hésitez pas à lui dire "ma porte reste ouverte...", sachant que les membres de l'équipe sont également là. "Au début, vérifiez une fois par jour si tout va bien, par exemple le matin à la pause café", conseille Claude Desbordes. Nul besoin de formaliser le rendez-vous. "Au bout d'une semaine effectuez un débriefing, notamment pour évaluer la situation de votre collaborateur - ce qui fonctionne ou pas, les besoins de formation - voire le recadrer."

10 Mobilisez-le

Rien ne sert de bien accueillir une nouvelle recrue si vous n'avez pas planifié les premières tâches qui lui incombent. Certes, il faut lui laisser le temps de s'acclimater, de prendre connaissance des diverses sources d'information de la société, productions et rapports, procédures...etc. Une tâche de fond permet de l'intégrer activement à l'entreprise. Une tâche de moindre envergure permet, elle, d'évaluer rapidement le travail effectué et donc la suite à donner : rentrer de plain-pied dans sa mission, ou le former.

The global economy is founded on intelligence, innovative product and process development, brand value, speed, transparency, minimal investment, and cash flows. Opportunities, and threats, can come from anywhere.

Strategic Finance excelence:
- Identifying the most significant value drivers
- Leading, partnering and assuring compliance
- Focusing on external opportunities and risks, as well as internal organizations and results
- Innovating new approaches to planning, resource allocation, financing, measurements and financial reporting
- Developing the capabilities for the collection and use of enterprise knowledge
- creating financial organization

Challenges of the Finance side:
- Are other companies selling at higher price/earnings multiples than us, and do we think the market is under or overvaluating your company?
- Is the CEO articulating a philosophy of “shareholder value creation” and looking to our finance to identify ways to achieve this and to deliver on his or her promises?
- Are there opportunities which we have passed up?
- Have we been so internally focused on traditional finance and accounting practices that you have not had enough time to “benchmark” other leading finance organizations or consider emerging new finance ideas?

Learning process:
- Understand how value is created and destroyed in our industries and in BlueOrchard
- How industry value chains shift and how to take advantage of these changes; and why/how getting control of one’s industry value chain
- New approaches to strategic resource investments
- Which tools of analysis may modify investment practices
- Consider the pros and cons of stock re-purchase programs dividends, and stock options, and their respective impacts on value creation
- Wich traditional management processes, metrics and financial reporting practices may impede value creation and how to make them “enablers” of value
- Replacing earnings and ROI by cash and value measures
- Redefining the roles, responsibilities and relationships

FIVE KEY THEMES

Leadership
Create individual learning plan
- work with a coach
- self-assessments
- learning milestones
- partner with peers to reach them

Guiding growth
- Grow organically or with acquisitions?
- How fast, how much?
- How can we growth while maintaining our current business success?

Driving innovation
- Not just the “next big thing”, but continuous innovation that creates value customers are willing to pay for
- How can we build an organization that thrives on innovation?

Managing complex organizations
- Alliances with suppliers, customers, or even competitors
- Projects that cross the organization and the world
- How can you find simplicity in the complexity?

Leveraging globalization
Different cultures, legal, and economic systems, diverse ways of doing business.
How can you turn barriers into opportunities?

Inspiring effective change
- Incremental or revolutionary change?
- How can we better use multiple stakeholders, different sources of support and resistance?
- How can we achieve the best outcomes?


MAIN FUNCTIONAL AREAS

Marketing
- Ways to create value and strengthen relations with customers

Organizational Behavior and Human Resources
- Manage, motivate and inspire our people more effectively

Strategy
- Master industry dynamics, competitive positioning, disruptive competition
- Should we think about mergers, acquisitions and alliances?

Operations
- Make the best products
- Exploit our supply chain, and
- Deliver in record time

Finance and Accounting
- Master business models
- Understand capital markets, and
- Finance complex growth strategies

Political Economics
- Analyze the business environment
- Strengthen our understanding of government policies, trade relations, and NGOs

Information Systems
- Create, move and use information as a competitive advantage

Ethics
- Manage the grey areas with greater comfort and effectiveness
– Leading with integrity